Er du på vej ind i en procesvildmark? (Del II)
Hvis Business Process Management mislykkes, hvordan ser vejen til fiasko så ud? Forretningsproces implementering succeser fremmes bredt, dets fejl er skjult. Ofte lærer vi mere af en fiasko end en succes. Dette er anden del af en historie om en virksomhed, der gjorde alt rigtigt og alligevel endte med at mislykkes. Læs del I først, derefter denne anden del , og overvej derefter, hvor din virksomheds vej fører til.
Historien handler om Nordic Market. Nordic er en skandinavisk supermarkedskæde. Det findes ikke. Det er et resumé af 12 virkelige sager fra brancher som transport, skibsfart, fremstilling, drikkevarer og teknik. Jeg kender deres historier, deres ambitioner og deres bekymringer, fordi jeg taler med deres ledere, deres ledere og deres frontlinjefolk hver uge.
Første del sluttede på højden af Nordens succes. De havde netop implementeret deres nye ERP-system og var nu i gang med at udrulle deres forandringsplan ved hjælp af den udbredte ADKAR-metode. (“ADKAR” står for faserne bevidsthed, begær, viden, evne og forstærkning.) Denne anden og sidste del handler om, hvordan deres forandringsprogram blev kørt.
Ændringsprogrammet starter
“Awareness” blev opnået på et velplanlagt rådhusmøde i hovedkvarteret. Nordic havde i årevis afholdt en årlig lederdag. Det omfattede alle ledere ned til butikschefens niveau. Denne dag var dedikeret til at skabe opmærksomhed om det nye ERP-system og de fordele, det ville give Norden. I sidste ende gjorde Nordics CEO det klart, at den årlige bonus afhang af en succesfuld udrulning af det nye ERP-system. Et klart individuelt incitament var nu på plads, og det blev derfor antaget, at alle ledere hos Nordic ville have et “ønske” om at lykkes.
Da Nordics butikschefer vendte tilbage fra lederdagen, begyndte de først at blive bekymrede. “Nu er det lige lykkedes os at få styr på vores butiksdrift. Hvordan kan vi finde tid til at implementere nye processer?” Heldigvis modtog de hurtigt e-mails med invitationer til at deltage i ERP-systemtræning. Hver butikschef skal sikre, at han eller hun er uddannet sammen med to superbrugere.
Træningen var godt planlagt. Forandringsteamet instruerede via såkaldte use cases. Brugssagerne dækkede daglige opgaver, der blev udført i de nye systemer. Det var svært at navigere i det nye system i starten, men dokumentationen var på plads, og mellemste ledere fik at vide, at de altid kunne ringe til den centrale helpdesk. De vidste nu, hvordan ERP-systemet fungerede på en grundlæggende måde.
De nye processer og det nye ERP-system går live
Go-live datoen kom, og ERP-systemet gik live. Det var den tid, hvor virkeligheden ramte dem. Mange af deres daglige opgaver som bestilling af nye varer, afstemning af hver dags omsætning og introduktion af nye medarbejdere var tidligere blevet udført af hver butikschef på hans eller hendes egen måde. Deres individuelle praksis var ofte blevet perfektioneret i årevis. Nu var alle de små opgaver, de havde udført, pludselig forsvundet ind i et ERP-system. Nogle var helt forsvundet, og andre nye opgaver var kommet til.
Dette rejste en række nye spørgsmål hver dag. Hvad var nyt? Hvad skulle gøres på samme måde, som det altid var blevet gjort? Hvornår udfører systemet handlingen, og hvornår skal jeg gøre det? Det var meget svært at finde balancen mellem de gamle måder at arbejde på og de nye. Arbejdet var det samme, men den almindelige måde at udføre det på var meget anderledes.
Året, hvor virkeligheden rammer Norden
Det første år skulle blive meget svært for Nordic. Økonomiafdelingen fik ikke sine tal til tiden. Da de gjorde det, viste det sig vanskeligt at konsolidere antallet fra alle butikkerne. Dette forårsagede en masse stress på det udøvende gulv. I butikker over hele landet brugte butikschefer mange aftener på at forsøge at gennemføre forretningsprocesserne.
Det centrale team og direktionen fulgte op ved at investere i ændringer, uddannelse og forbedret hjælp og support. På trods af deres indsats blev det første år et år med usikkerhed, frustration og meget overarbejde. Hver dag blev butikschefer og andre mellemledere stillet utallige spørgsmål af deres underordnede, som de ikke kunne besvare. De videresendte derefter disse til ERP-programkontoret. Dette gav kun generelle svar på højt niveau inden for 24 timer. Supportteamet på hovedkontoret havde ikke praktisk erfaring med at drive butikker.
Den oprindelige tro på, at Nordic var på vej mod væsentligt forbedret drift, blev nu gradvist erstattet af tvivl – især blandt medarbejdere på lavere niveauer. “Vi har altid kunnet indberette vores daglige tal uden problemer. Nu skal vi bruge tid på løsningen på et problem, der ikke er der!”
Tiden gik. (Det er i øjeblikket, at to ud af tre ændringsprogrammer mislykkes.) Nordic fortsatte. Investeringen i implementeringen af systemet og forretningsprocessen var allerede for stor til at acceptere enhver fejl.
To år efter Programmet er afsluttet
Forløsning. Lidt mere end to år efter starten af rejsen med implementeringen af forretningsprocessen kunne projektlederen rapportere til direktionen, at alle projektmål var opfyldt. Alle processer kørte og blev understøttet af ERP-systemet. De gamle systemer var blevet udfaset, ERP-systemdriften var blevet overført til IT-afdelingen, og processtyringen var sikkert i hænderne på deres nyoprettede “Process Excellence” team. De centrale økonomi- og HR-funktioner nød godt af en masse procesautomatisering, og de kunne ikke give slip på nogle medarbejdere og leverandører. Business casen var tilbage på sporet. “Evne”-fasen i forandringsplanen var afsluttet.
I butikkerne følte de fleste butikschefer lettelse. Endelig var det slut. At få det nye ERP-system og implementeringen af forretningsprocessen til at fungere i en allerede travl daglig tidsplan havde taget sin vejafgift på de fleste af dem. Mange butikschefer havde måttet kræve meget af deres teams og også af deres familier. For mange sene aftener på arbejdet. Nu ville de fleste af dem bare “komme tilbage til det normale”.
Nordics direktion besluttede derefter at åbne nye butikker i Sverige. Det betød, at ledernes opmærksomhed flyttede sig væk fra Process Excellence-arbejdet. Programkontoret blev opløst, da driften var blevet overført til IT Helpdesk og det nye Process Excellence Team.
Fra at være ansvarlig for egen butiks drift, begyndte butikschefer og andre mellemledere nu at fokusere på de krav, der opstod som følge af behovet for at udfylde formularer i ERP-systemet. Overholdelse af kravene fra hovedkvarteret blev en ny topprioritet. Dette betød, at mellemste ledere gradvist glemte eller undgik at udføre mange af de “manuelle” trin i mange af de nye forretningsprocesser. Små vigtige opgaver som verificering af tal, oprydning af data og kommunikation blev droppet. Ingen syntes at bemærke alligevel. De fleste manuelle opgaver var faktisk synlige i de 500 procesdiagrammer, men kun Process Excellence-teamet kiggede på dem nu. Tankegangen i butikkerne var, at “hvis hovedkvarteret og systemet ikke beder om, at disse opgaver udføres, hvorfor skulle jeg så gider.” Når alt kommer til alt var deres incitamenter bundet til at levere tal gennem formularer.
Direktionen evaluerede derefter deres ERP- og Business Process Management-rejse. Vigtige mål i deres treårige strategiplan kunne afkrydses. ERP-projektet gik over tidsplan og budget, men det var stadig meget bedre end hvad de så hos andre virksomheder. Det var en succes. Konsulenterne fremviste det også som en succeshistorie på deres hjemmesider.
Inderst inde var Bent Pettersson, SVP for Supply Chain, bekymret. Hvad vil mine mellemledere sige, når jeg breaker nyheden om, at alle vores processer fra nu af skal forbedres løbende i regelmæssige årshjul? Derefter starter ændringsprocessen forfra. Hans tænkning kredsede omkring et centralt spørgsmål, der havde fulgt gennem mange lignende implementeringer: “Hvorfor er det så svært at gøre forretningsprocesser til en vellykket arbejdspraksis?”
Er Nordic Market en typisk BPM implementeringscase?
Dette casestudie udelader mange nuancer af hensyn til læsbarheden, men det afspejler stadig den nuværende “bedste praksis”, som jeg ser i Nordeuropa – ikke i teorien, men i praksis. Det er de samme to til fire ERP-leverandører og de samme fem til otte multinationale konsulenthuse, der bistod Nordic, som også bistår med størstedelen af multinationale selskabers ERP- og forretningsprocesimplementering. De bruger en vandfaldsmetode med lignende værktøjer og metoder som nordiske. Projekterne afsluttes ofte, og nogle gange leverer de omkostningsreduktion gennem automatisering. Det betyder, at business cases kan være positive ud fra et rent omkostningsreduktionsperspektiv.
Men med hensyn til organisationens fremtidige evne til at ændre sig efterlader de medarbejderne i mange virksomheder i samme situation som på Nordic Market – kyniske og desillusionerede. Træt af nye initiativer fra direktionen. Konsulenter og systemleverandører går videre til næste implementering, mens kundens medarbejdere står tilbage med arbejdsdage, der er endnu mere komplekse end før. Fra at føle sig ansvarlige for at drive forretningsenheder er de nu ansvarlige for at levere numre.
Det er derfor tid til at finde en anden vej mod den procesdrevne virksomhed og implementeringen af forretningsprocesser. Min observation understøttes af tal fra 2013-undersøgelsen fra Process Excellence Network, hvor andelen af ledere, der finder deres process excellence-programmer vellykkede, er faldet fra 69,2% i 2009 til kun 51,7% i 2013. Og så har de ikke engang spurgt mellemledere og frontlinjepersonale!
PS.
Det første indlæg har fået stor opmærksomhed på internettet, hvor folk som Gartner-analytiker Samantha Searle bemærker nogle af de fejl, som virksomheder laver i sit blogindlæg, der er afsat til at analysere denne sag yderligere. Fokus er på klassikere som klare mål, ansvarlighed og at være for værktøjscentreret. Alligevel synes ingen at bekymre sig for meget om de mennesker, der bliver nødt til at arbejde med processerne i sidste ende? Hvordan er de involveret? Føler de en fornemmelse af hvordan?
Interesseret i at undersøge, hvordan man gør processer agile?
Se vores enkle guide til proceskortlægning.
Ofte stillede spørgsmål
Processen med at digitalisere tjenester skaber et væld af nye muligheder for både virksomheder og kunder. For virksomheder åbner det op for nye muligheder for at strømline driften, reducere omkostningerne og øge produktiviteten. Det eliminerer manuelle fejl, fremskynder leveringstiderne og gør det muligt at være tilgængelig 24/7. For kunderne forbedrer digitale tjenester brugeroplevelsen ved at tilbyde hurtigere og mere pålidelige tjenester, der er tilgængelige overalt.
Gluus Process Wilderness-model er designet til at hjælpe virksomheder med at kortlægge og navigere bedre i deres processer, uanset kompleksitet. Denne model har til formål at gøre overvældende og kaotiske processer mere håndterbare og forståelige. Derfor kan det være en effektiv løsning til at forenkle en række komplekse forretningsaktiviteter.
Den centrale forskel mellem procesfora og procesprojekter under Gluu-rammen ligger i deres mål og omfang. Procesforummet er en ledelsesmodel, der sikrer, at de daglige processer udføres korrekt, og at potentielle problemer løses hurtigt. På den anden side er procesprojekterne specifikt designet til at implementere væsentlige ændringer eller nye processer i en organisation. Derfor er projekter fokuseret på større procesændringer eller implementeringer, mens fora beskæftiger sig med daglig processtyring.
